El lenguaje de la dirección de empresas, así como las cartas de los restaurantes, también está lleno de “esferas de lomo y papas de la huerta”.
Veamos algunos ejemplos. Algunas gerencias buscan superar sus complejos de devaluación refinando su nombre: la gerencia de Recursos Humanos ahora se llama Capital Humano. En otros casos, se necesitan unidades completamente nuevas: a la tradicional gerencia de Procesos le creció un hijo independiente que ahora se hace llamar Gestión del Conocimiento. En otras empresas, las promociones comerciales para seducir a nuevos clientes con descuentos ya no son ideadas por la gerencia Comercial, sino por la unidad de Responsabilidad Social. A su vez la libretita de los buenos vendedores ya es de museo, ahora no son nada sin un complejo sistema de Customer Relationship Management. La gerencia de Calidad, pasada de moda, encontró una nueva veta y ahora se disfraza de Sustentabilidad Responsable y Medio Ambiente. Y en términos de emprendimientos, la vedette del momento parece ser la Innovación. De golpe, muchos de los proyectos de nuevos negocios son “radicalmente innovadores”. Recuerdo a un amigo convencido del carácter innovador de su emprendimiento en el sector de materiales para la construcción, tanto que la frase que acompañaba a su marca era “Un nuevo concepto en baños y cocinas”. Desde entonces, sonrío cada vez que veo una marca que se promueve como “un nuevo concepto en…”. Declarar que un producto o proceso es innovador no lo convierte en tal. Más bien es casi una garantía de no serlo. Es como tener que explicar un chiste…
La innovación es en esencia implementar cambios para generar valor. El fin último de la innovación es crear valor, que a su vez es la única evidencia válida del carácter innovador de la iniciativa. Si no hay creación de valor, no vale explicar que la innovación estuvo adelantada a su tiempo porque los mercados no la entendieron. La innovación original que dio lugar a empresas reconocidas como “innovadoras”, difícilmente haya sido resultado de comités de innovación, o de directores de innovación, o de emprendedores premiados por concursos de innovación. Estas compañías se ganaron su derecho a existir al inventar nuevas formas de resolver problemas y crear valor. El uso de estas herramientas no es un fin en sí mismo, ni tampoco un mérito suficiente, si no producen resultados. De hecho hay quienes argumentan que las estructuras de soporte a la innovación (o a la calidad, o la RSE) no hacen más que delatar dos certezas: la empresa está fallando en esa dimensión, y seguirá fallando hasta que la estructura de soporte no sea más necesaria. Con el mismo criterio, si las actividades y principios operativos de una organización se ven sospechosamente parecidos a los de siempre, de poco sirve haber desplegado nombres bonitos, modernos, o políticamente correctos.
Rebautizar a las gerencias con títulos de última moda no significa nada, así como tampoco es cierto que todo emprendimiento deba ser innovador –para ser un buen negocio–. Por supuesto, cuanto más maduro y competitivo sea un sector, más valiosas resultan las estrategias innovadoras. Pero nuevamente, hay que ganarse la medalla con evidencia.
Para testear el grado de fantasía del nombre de una gerencia, de la propuesta de valor de una iniciativa o proyecto emprendedor, e incluso del texto de una declaración de misión y visión, se propone la siguiente prueba de fuego: “dime qué haces y te diré cómo te llamas”. Por ejemplo, si al leer una misión o visión anónimas, sin mencionar a la empresa, es fácil descubrir la identidad de la empresa entrelíneas, el texto aprueba el test. Si en cambio suenan tan vagas como “…ser preferidos por nuestros clientes y ser reconocidos por la excelencia de nuestros servicios…”, el texto no servirá para mucho más que para decorar paredes, además de consolar a sus autores sobre el grado de modernidad y sofisticación de su gestión.
¿Entonces no hay ningún valor en el nombre de la gerencia, o diferentes iniciativas de apoyo a la innovación? Claro que sí. Los nombres y las iniciativas tienen el potencial de inspirar, de guiar, de dar señales, de desbloquear, y de compensar con métodos lo que no surge espontáneamente. Pero no hay ninguna señal más fuerte que la evidencia de la ejecución, de los hechos y ventajas concretas: un servicio puede no lucir tan innovador, pero se vende bien y ofrece buena rentabilidad; el emprendimiento propone aprovechar una idea simple y nada sexy, pero parece funcionar; el antiguo Jefe de Personal puede ser un excelente coordinador y desarrollador de personas; o el modesto Jefe de Planta puede ser el creador de las innovaciones más exitosas en el producto…
En definitiva, hacen falta menos “esferas de lomo con papas de la huerta” y más “albóndigas con puré”.
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