Cómplices, complicados, y otras faunas

Escuchado en la máquina de café (I): “El ambiente en la empresa ya no es el mismo. El nuevo gerente comercial presiona demasiado a las personas, casi las destrata públicamente, y francamente, muchos le están perdiendo el respeto. El gerente general parece que no se entera. Él me tiene confianza, y sé que en general valora mi opinión, pero estoy segura que cuando le plantee este situación me va a acusar de exagerada y terrorista…”

Escuchado en la máquina de café (II): “Las reuniones del grupo son una pérdida de tiempo; la mitad no trae los deberes, otros nunca tienen ninguna propuesta, y nadie se escucha realmente. Yo cumplo con lo mío porque soy prolijo, pero tampoco me voy a poner la reunión al hombro, no es mi responsabilidad. Si al jefe o a los demás no les preocupa, seguiremos así…”
Ante problemas grandes, francos y serios, las personas en las organizaciones solemos alinearnos rápidamente hacia lo que sea necesario hacer. La amenaza externa funciona muy efectivamente como un factor de unión.

Pero cuando los problemas son más pequeños, tanto que lucen más bien como incidentes, o son ambiguos, menos claros, o más subjetivos, apreciamos que la fauna de las organizaciones en realidad se compone esencialmente de dos especies: los cómplices y los complicados. También están aquellos que intentan pasar desapercibidos sin decidirse, que en realidad no son más que simples variantes descafeinadas de las dos primeras.

Los cómplices

Los cómplices son aquellos que, sin ser autores directos de una falta, cooperan con su existencia, ya sea por omisión o con actos anteriores o simultáneos. O sea, los que dejan pasar sin decir nada. Son conscientes de lo que ocurre, y les importa poco, o les importa algo pero no tanto como para actuar.

Es, por lejos, la especie más prolífera de las dos. Las condiciones usuales de los ecosistemas en las organizaciones favorecen su reproducción. Los argumentos para ser parte de este grupo son abundantes, creíbles, y fáciles de adoptar: no me quiero complicar; tengo suficiente con lo mío; no es mi problema; no necesito arriesgarme o exponerme; y además, quién soy yo para andar señalando problemas de otros…

Como si fuera poco, los procesos de mutación entre especies están sesgados hacia los cómplices: la metamorfosis de un cómplice a un complicado toma mucho tiempo, pero un complicado es capaz de transformarse en cómplice en pocos minutos, si le hacemos los gestos y señales apropiadas…

Ser cómplice tiene relativamente pocos riesgos para la persona, y además son poco visibles en el corto plazo. El más temible: un día los problemas vendrán por mí, y no habrá nadie que salga en mi defensa… Pero con un poco de suerte, y ocultándose en la manada anónima, quizás no nos encuentren…

Pero para el grupo u organización las consecuencias son terribles: los problemas ocasionales no son más que una serie de eventos, más o menos desconectados; la repetición frecuente convierte el evento en una tendencia; finalmente, la convivencia con la mediocridad y la tolerancia de errores se institucionaliza y se vuelve parte de la cultura.

Los complicados

Los complicados más radicales prefieren morir intentando cambiar la realidad antes que aceptarla con sus imperfecciones. Los complicados son enemigos de lo bueno; nada menos que lo perfecto y justo es aceptable. Todos los problemas les importan demasiado, tanto que no pueden dejar de actuar.

Ser complicado es vocacional. Estos ejemplares suelen andar solos o en grupos pequeños, intercambiando penas y conspirando estrategias. Los argumentos para ser parte de este grupo son, naturalmente, más complicados, más puristas, y requieren cierta dosis de sacrificio: me parece injusto; no lo considero aceptable; no puedo convivir con esa situación.

Y al contrario de los cómplices, ser complicado parece más riesgoso: da trabajo; implica tomar partido, y revelar opiniones públicamente. Y si la batalla se pierde, se puede perder todavía algo más. Un complicado realmente complicado se vuelve amargo e indeseable, y naturalmente es evitado por los demás.

Pero para el grupo u organización, tener algunos ejemplares complicados no es tan malo. Mientras no tengan tanto poder como para paralizar la operación, funcionan como conciencia para todos los demás. Es curioso, cómplices y complicados se necesitan mutuamente para justificar su existencia, una especie de simbiosis organizacional de la actitud ante los problemas.

La evolución de las especies

Afortunadamente, las especies han evolucionado, y no hay tantos individuos puros de cada especie. Si no fuera así, las empresas serían lugares muy inhóspitos.

Muchos de los cómplices que habitan en nuestras organizaciones no son tan odiosos como los que pintamos antes. La variedad más popular es el cómplice macanudo. Para casi todos los efectos, el cómplice macanudo es muy similar al original, a menos de una diferencia: cae simpático. Igual que su primo, ve los problemas y no hace mucho por denunciarlos o resolverlos, pero le pone buen humor, buena onda. Lo hace más llevadero. Chiste va, chiste viene, contribuye a que el status quo de mediocridad no parezca tan malo.

Por su parte, la especie de los complicados también ha desarrollado una variante más sociable: el complicado constructivo. Mantiene los rasgos originales de emocionarse por todas las causas perdidas, pero se detiene justo antes de llegar a ser amargo. Intelectualmente, comprende que hace falta renunciar a algunas –muchas– batallas, para garantizar la victoria en otras pocas pero esenciales. En pocas palabras, es un complicado con marketing.

Ocasionalmente, y en ciertas condiciones ambientales, la evolución de las especies produce un ejemplar singular: un inspirador de cambios y mejoras. Tiene algunos rasgos de los complicados y algunas habilidades de los cómplices macanudos, pero ya no se parece a ninguno de ellos. Quizás proviene de un complicado de pura cepa que entendió finalmente las sutilezas de conseguir cambios en los grupos humanos; o tal vez proviene de un cómplice a quien la realidad golpeó de tal forma que se activaron sus cromosomas responsables. Nunca lo sabremos.

El directivo feng-shui

Para terminar nuestro análisis, lo único que falta es aceptar que en cuestiones de grupos y organizaciones, la naturaleza simplemente propone algunas pautas iniciales. El desafío de los directivos y líderes, es justamente crear el ambiente ideal para que cómplices y complicados coexistan pacíficamente, unos algo más involucrados y otros algo menos frustrados. Será la mejor forma cumplir con la misión de esa organización, sea cual fuere, creando valor para todos los participantes del ecosistema. ¿De quién depende, en definitiva, que cómplices y complicados elijan cada uno su camino, sino del directivo?