(escrito junto con Leonardo Veiga)
“Los uruguayos vuelan bajito”. En un artículo anterior hicimos un primer intento por entender mejor por qué el diagnóstico parece hecho a la medida de los emprendedores uruguayos. Para empezar, distinguimos cuatro tipos muy diferentes de emprendedores, con diferentes motivaciones, capacidades, y potencial de desempeño: el sobreviviente (o autoempleado), el esforzado, el inventor, y el empresario.
¿La vocación de perdices de los uruguayos es un problema? Lo es. Si un periodista fuera por el mundo preguntando a exitosos emprendedores locales “¿seguirá creciendo?”, cuando llegara a Uruguay la respuesta más frecuente sería –palabra más o menos– “no, estoy bien así.” En buena parte del resto del mundo la réplica probablemente sea “¿alguien en el mundo se puede dar el lujo de no hacerlo?”.
Un país crece cuando tiene más empresas que crecen, y que además lo hacen más rápido que el promedio de la economía. Muchas empresas en Uruguay suelen crecer solamente hasta determinado punto. Algunas, que lo han hecho relativamente mejor, han sido vendidas a grupos económicos extranjeros. Si bien esto no impide su crecimiento como filiales, nunca es lo mismo que ser la casa matriz, lugar donde se genera el mayor valor agregado (si lo medimos en términos de retribuciones, por ejemplo).
¿Dónde está el cromosoma de perdiz?
¿Qué razones explican que las empresas uruguayas, en conjunto, tengan poca vocación de crecimiento? La primera explicación, siguiendo estas líneas, es que cada tipo de emprendedor tiene también un potencial natural de crecimiento diferente. Por ejemplo, es raro que los sobrevivientes-autoempleados crezcan mucho; aun si tienen algunos colaboradores, el emprendedor considera que es su destino seguir atendiendo todos los detalles, un hombre-orquesta autocumplido. El síndrome de los emprendedores esforzados es similar. Su éxito está demasiado basado en su intervención personal, lo cual limita el crecimiento.
Para el emprendedor inventor, el mejor destino es ceder el control de la empresa a un directivo profesional, voluntariamente o en forma forzada, pasando a cumplir funciones asesoras o limitándose al área tecnológica.
Sólo quienes naturalmente tienen el perfil de emprendedor empresario, o aquellos que con esfuerzos inteligentes lo consiguen recrear, tienen potencialmente la capacidad de hacer crecer fuertemente a sus empresas en forma sostenible.
Éramos pocos y además era difícil
Ahora, afirmar que hay pocos emprendimientos con alto potencial de crecimiento porque somos pocos, y porque los emprendedores empresarios son aún menos, sería una simplificación.
Como si no fueran escasos, algunos de estos emprendedores tienen un perfil también atractivo para empresas sólidamente consolidadas en sus sectores, en puestos directivos bien remunerados.
Los tenaces que resisten en sus emprendimientos se enfrentan a un techo invisible que dificulta a los “buenos negocios” transformarse en “buenas empresas”.
Dávila y Foster (1) encontraron que la transición de un “buen negocio” a una “buena empresa” se suele producir en algún momento en que el tamaño de la empresa se ubica entre los 50 y los 100 empleados. Cuando una empresa tiene menos empleados el emprendedor puede centralizar todas las decisiones y apagar todos los incendios. Cuando la cantidad de empleados pasa de cierto punto crítico, el emprendedor necesita demostrar nuevas capacidades directivas. Debe dominar nuevas herramientas de gestión que hagan posible que la empresa siga creciendo. Las buenas ideas del emprendedor dejan de ser tan importantes, y su capacidad para dirigir un equipo que tenga ideas propias se convierte en esencial, y la toma de decisiones centralizada en el emprendedor da lugar a la delegación eficaz. El emprendedor que no sea capaz de aceptar estos desafíos, muchos a su propia autoestima, no podrá superar esta etapa.
En países de economías más grandes que Uruguay el desafío de ser una “buena (gran) empresa” es en general previo al desafío de ser una “empresa internacional”. Hay suficiente espacio en el mercado doméstico para absorber mucho crecimiento de la empresa, en muchos casos más del que la empresa podrá alguna vez aspirar a lograr. Cuando llega la internacionalización, la empresa ya ha recorrido un largo camino de crecimiento y formalización.
Pero en países como Uruguay muchas veces este orden se invierte El mercado doméstico es demasiado pequeño, y muchas empresas deben internacionalizarse sin haber llegado al tamaño que plantea la transición. Pasan a ser “buenos negocios internacionales”: consiguen exportar bienes o servicios pero carecen de una estructura de gestión acorde. Un ejemplo típico: una empresa que exporta a tiendas de marcas reconocidas globalmente, pero reconoce algo de pudor cada vez que recibe visitas a la planta. O cruza los dedos para que el pedido del cliente no sea demasiado grande, tanto que no se pueda atender con la capacidad instalada.
En esas condiciones el esfuerzo de la internacionalización resulta agotador para la empresa –tanto para el emprendedor como para su personal– y rápidamente encuentra sus límites.
Y si estamos cómodos, ¿para qué crecer?
Los emprendedores localmente exitosos perciben o intuyen estas dificultades. Por otra parte, el bajo nivel de competencia en la mayoría de los sectores productivos del país genera una “zona de confort” compatible con el status quo. Esta combinación hace felices a algunos de estos emprendedores (con ADN de perdiz), porque se sienten que la realidad les dice “ya cumpliste, disfruta de tus logros y de los de tus padres”. Otros quisieran remontar el vuelo, sienten que tiene potencial para dar más, pero son conscientes que no están preparados para ello (halcones con barriga de perdiz).
En nuestro próximo artículo de esta serie, recomendaciones para ayudar a los halcones sedentarios a bajar de peso.
(1) Dávila, A., Foster G., “Management accounting systems adoption decisions: Evidence and performance implications from startup companies”, Accounting Review, Vol. 80, No 4, October 2005, págs. 1039-1068.
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