Volar bajito (III): querrían crecer, pero creen que no pueden

(escrito con Leonardo Veiga)

Quieren pero creen que no pueden

No todos los emprendedores tienen potencial para hacer crecer sus empresas más allá de los límites del barrio, y mucho menos tener presencia internacional. Muchos ni siquiera están interesados, o si lo están, no se han enterado. En este tercer artículo de la serie nos concentraremos en aquellos emprendedores dispuestos a crecer: los prudentes y recatados que creen no poder o no saber cómo, y los más atrevidos o inconscientes que creen poder y saberlo todo. Dado que les hemos reclamado que se liberen de la barriga de perdiz y crezcan mucho, incluso hasta una dimensión internacional, corresponde al menos que ofrezcamos unas recomendaciones como guía para ese viaje, combinación de entrenamiento y descubrimiento.

No hablaremos de empresas en abstracto, ni de estrategias, mercados, o ventajas competitivas. Las recomendaciones están centradas en las personas que crearon tal valor con su emprendimiento, que les permite acceder a una oportunidad única para construir empresas más grandes de lo que nunca imaginaron.

Espejito, espejito

A riesgo de parecer manual de autoayuda, el primer paso es el autoconocimiento. El emprendedor debe mirarse en el espejo y reconocer si tiene agallas y madera para crecer; de lo contrario, es el momento de hacer las paces con su yo superviviente o esforzado pero conformista.

Un buen espejo interrogará entonces: “¿qué quieres lograr?”. La definición de éxito del emprendedor que propone este poco convencional espejo es incómoda y desafiante: el grado con que las metas personales del emprendedor moldean a la empresa. Notar que el emprendedor al que nos dirigimos ya pasó exitosamente por esta prueba, en los primeros años de la empresa. Ya ha logrado buena parte de las metas iniciales –un cierto nivel de vida, una posición social de respeto, una sensación de logro personal–. Irónicamente, ahora elude replantearse nuevas metas, permitiendo, aun a desgano, que el estado de la empresa le dicte lo que puede y no puede intentar. Un emprendedor es exitoso, desde esta perspectiva, si utiliza lo logrado apenas como punto de partida para soñar nuevas metas, que en la génesis de la empresa hubieran sido utópicas o poco prácticas.

Entrenar para perforar el techo

Uno de los límites al crecimiento soñado es la imperiosa necesidad del emprendedor de ocuparse personalmente de la mayoría de las funciones y detalles. Este emprendedor suele explicar que “la empresa necesita que me ocupe yo…”. Quizás sea exactamente al revés: el emprendedor necesita que la empresa le permita ocuparse de muchas actividades. El popular Principio de Peter ironiza que en una organización jerárquica cada empleado asciende hasta llegar a su nivel de incompetencia. Si aplicáramos la regla al emprendedor, sería algo como “un emprendimiento crece hasta que agota las competencias directivas del emprendedor…”. Duro, pero desafiante y revelador también.

¿Cómo puede entrenar el emprendedor para superar sus limitaciones? Otra vez recurrir al espejo. Esta vez para analizar críticamente el reparto de su tiempo. En esencia, y siendo estrictos, ¿de qué tiene que ocuparse nuestro emprendedor? ¿Atender clientes, cuidar la chequera, controlar costos, investigar tecnología, desarrollar productos, explorar mercados, mantener un buen ambiente laboral, machacar la visión…? Cualquiera de ellas. O ninguna. El criterio último debería ser “aquello que nadie más, por naturaleza, puede hacer”. Advertir que este criterio no habilita al emprendedor a encargarse porque lo “hace mejor”. Si alguien más lo podría hacer, sería mejor que no lo haga él mismo. Nuevamente, el emprendedor suele explicar “que no consigo a nadie que lo haga bien…”. Un ejemplo: un emprendedor que se lamentaba, después de despedir al tercer gerente comercial consecutivo, que “ninguno lo entiende”…

La recomendación es entonces reconocer cuál es el valor genuino que corresponde al emprendedor, y empezar a retirarse del resto de las actividades, lentamente si hace falta, pero con firmeza.

Ayuda profesional

A esta altura, la ayuda profesional se vuelve imprescindible. Por haber crecido solo, el emprendedor desconoce los códigos, procesos y herramientas de empresas más grandes. La ayuda profesional tiene como objetivo complementar operativamente la nueva intención estratégica del emprendedor –ayudarlo a construir esta nueva etapa del emprendimiento–.

No es difícil identificar ofertas de ayuda profesional dirigida a reforzar la organización: contratar gerentes profesionales, ordenar y formalizar procesos, informatizar sistemas de información, investigar mercados, implementar modelos de planificación y control, y otras tantas. Pero todo esfuerzo de construir estructura será desperdiciado si al mismo tiempo el emprendedor no invierte en sí mismo. ¿En qué vale la pena invertir?

Formación como directivo. La formación de directivos no sustituye, como muchos de nuestros abuelos inmigrantes y emprendedores por necesidad criticarían, a la “universidad de la calle”. Por el contrario, se apoya en ella. Los programas de formación de directivos centrados en la perspectiva de la dirección general no son cursos acelerados de las especialidades funcionales de la empresa (finanzas, operaciones, comercial, etc.). Recurren a experiencias reales de los directivos, y los estimulan a extraer lecciones de las mismas, que puedan luego ser aplicadas en otros contextos y otras situaciones.

Directorios o Consejos de Dirección. Un par de directores externos profesionales pueden proporcionar al emprendedor un espacio exigente, sistemático y único para mantener la coherencia entre una estrategia actualizada y una operación bien alineada. El emprendedor, salvo que cuente con una red de amigos cercanos o familiares que hayan experimentado una vida similar, se encuentra muy solo. El directorio profesional tiene como misión ayudar a desarrollar al emprendedor y su empresa; por ejemplo, evitar que el emprendedor se dedique solamente a lo que le gusta, en lugar de hacer lo que debe hacer, o a controlar que no enfrente ligeramente los desafíos futuros con las soluciones exitosas del pasado.

Foros de pares. En ocasiones es posible generar espacios de contacto con pares en situaciones similares en emprendimientos no competitivos. Movidos por diferentes razones, estos espacios recrean parcialmente la función de un consejo de dirección. Uno de los desafíos más fuertes –y su riesgo principal– es mantener el interés y la intensidad de la dinámica a lo largo del tiempo.

Exposición a contacto y experiencias. El mundo está lleno de grandes empresas y de directores generales dispuestos a compartir sus experiencias con interlocutores inteligentes. No es tan difícil como parece acceder a visitar empresas grandes en otros mercados, y el aprendizaje potencial es enorme, al menos para abrir los ojos.

El que quiere celeste…

La transformación de emprendimiento a empresa grande, quizás internacional, da mucho trabajo. Y si el emprendedor quiere tener la oportunidad de trabajar algo menos, antes tendrá que trabajar mucho más… Principalmente, aceptar y prepararse para un cambio de roles; estar dispuesto a aprender nuevas habilidades, en un momento de la vida donde seguramente es más cómodo creer que estamos cómodos…

Próximo artículo y último de la serie (por ahora): Tengo ganas, pero no quiero