Uno, dos, tres, cuatro años, y fuera Hace unas semanas me reencontré con un amigo y colega ingeniero que vive en Israel hace casi 15 años. Y una vez más, al igual que cada vez que nos ponemos al día (cada tres o cuatro años), me dio la impresión de que nuevamente había cambiado de trabajo. La última vez que habíamos hablado estaba vendiendo tecnología de reconocimiento automático de video a empresas en Europa y Estados Unidos. Pero en los últimos años había cambiado a un nuevo emprendimiento, uniéndose al equipo de programación de un nuevo chip para componentes de telecomunicaciones. Y ahora estaba cambiando nuevamente a la función comercial. Solo de pensar en ese ritmo de cambios a esta altura, ambos tenemos cuarenta y pocos, uno se impresiona.
Se ve que el desconcierto se me notó en la cara, por lo que intento explicarme: “Es que en el sector de alta tecnología, después de cuatro o cinco años de trabajar en una empresa te miran mal si no estás listo para cambiar de función, o para cambiar del todo de empresa. Lo cierto es que para ese entonces uno ya entregó lo que era capaz de ofrecer, y ya aprendió todo lo que esa empresa podía dar.”
Me quedé pensando varias cosas. Primero, hasta qué edad sería soportable ese ritmo de rotación. El tema no es trivial, y él también estaba preocupado. Sin embargo, se lo notaba genuinamente ilusionado de que con esta startup “la iban a pegar”. Mi amigo no es un iluso. Israel es el segundo país –después de Estados Unidos– con mayor cantidad de empresas de tecnología listadas en Nasdaq; tiene más que toda Europa junta.
Pero sobre esto no podía más que sentir curiosidad, orgullo, y sana envidia. Porque en definitiva, vivimos aquí, no allá, y nuestras condiciones de mercado son otras. Como me dirían algunos buenos colegas y probablemente muchos lectores con mentalidad de economistas, la rotación de profesionales entre empresas es una característica particular de ciertos mercados y sectores desarrollados, y por lo tanto no es viable provocar un fenómeno similar si esas condiciones naturales no existen. O sea, linda idea pero no aplicable en Uruguay.
El efecto rotación de cultivos
Entonces me asaltó la segunda idea. Lo más seductor de este cuento no fue la vertiginosa dinámica del mercado laboral, o la tranquila naturalidad con que mi amigo, y la mayoría de sus colegas lo navegan, sino la explicación que dio: el agotamiento mutuo del potencial de aprender y enseñar, tanto para el profesional como para la empresa o función. En este caso, la rotación “externa” –entre diferentes empresas– tiene el efecto de una rotación de cultivos: el mismo profesional puede encontrar en un nuevo terreno inesperados desafíos de aprender y de contribuir.
¿Sería posible replicar parcialmente este efecto, aun en mercados o sectores mucho menos dinámicos que el de alta tecnología? El siguiente ejemplo ilustra cómo conseguir un efecto parecido, sin salir de la empresa.
Hace unos años conocí al equipo directivo local de una cadena multinacional de servicios en el sector turismo. Una estructura relativamente plana: un gerente general y algo menos de una decena de gerentes operativos. Tenían una práctica que en su momento me pareció curiosa, simple, y extremadamente potente. Dos o tres veces por año, los gerentes cambiaban de área entre sí, apenas por un par de semanas. Cada gerente se ve obligado a dejar su “escritorio” perfectamente ordenado, y los procesos y criterios muy bien establecidos. Igual que cuando se van de vacaciones.
Pero al terminar esta rotación forzada, todos ofrecen a sus anfitriones una evaluación crítica que señala aspectos fuertes y oportunidades de mejora. Naturalmente, también a todos les toca recibir… Estas pasantías cruzadas tienen una ventaja adicional, quizás la más interesante, que es romper las barreras entre diferentes áreas. Después de suficientes horas conociendo desde la trinchera “a los otros”, no es tan fácil acusarlos de ser malos clientes o proveedores internos.
Como frutilla de la torta, los gerentes se turnan para hacer guardias cubriendo al gerente general cada fin de semana. Entrenamiento perfecto para formar gerentes más completos, e identificar en el terreno a los que sistemáticamente logran un turno bajo control, y aquellos otros a los que siempre le pasan cosas…
Hace muchos años en una empresa pública escuché una propuesta parecida: un gerente con ideas avanzadas, casi sacrílegas para la época y el contexto, desafiaba con que un buen gerente lo debía ser en cualquier área, sin importar su formación técnica. Se imaginan la reacción natural del resto de sus colegas: abulonarse en sus sillones… una lástima.
Intercambio de gerentes
Hasta aquí creía que ya había hecho un buen aprovechamiento intelectual de la visita de mi amigo. Pero había una joyita más. Casualmente compartí estas reflexiones con otro buen amigo, próspero director de una pequeña empresa, que exporta más de la mitad de su producción, como quien comenta un libro recién encontrado. Este señor no tiene formación profesional formal, pero es un apasionado de aprender por su cuenta. Siempre que nos vemos me cuenta de pruebas que estuvo ensayando y de pequeños avances que logra implementar en la fábrica.
Cuando le conté este par de historias sobre rotación de gerentes, me miró divertido por unos momentos, y en el aire conectó los puntos: “Fijáte vos qué interesante sería intercambiar gerentes con otra empresa, por un par de semanas… ¿Me entendés lo que te quiero decir?”.
Creo que entendí, y me pareció una idea interesante para explorar. Son suficientes días como para que el que viene experimente los problemas de primera mano, a medida que van ocurriendo, entreverados con las restricciones y las urgencias –no es lo mismo que visitar la planta por un par de horas–. Tiempo suficiente también para generar entre el visitante y el equipo de anfitriones conversaciones productivas que cuestionen, expliquen, inspiren, y enseñen.
Desafíos
· Identificar pares de empresas compatibles: empresas no competitivas, de tamaño y tipo de proceso similares (por ejemplo manufactura en taller), y con niveles de desarrollo comparables –aunque sea en dimensiones diferentes.
· Verificar que los directores y gerentes de ambas partes sean compatibles: cierta afinidad personal y similar orientación a la mejora.
· Decidir roles y autonomías del visitante. La versión más prudente se limitaría a un gerente “sombra”, acompañando al titular durante todo el período, pero sin tomar decisiones.
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