Con frecuencia escucho quejas sobre la falta de comunicación y la poca circulación de información en las organizaciones. ¿Qué pueden hacer las empresas para superar estos problemas? A continuación tres ejemplos concretos de prácticas que funcionan aquí, en Uruguay. Muy simples de replicar, pocas reglas, cero tecnología y costos bajísimos.
La reunión general matinal
En una de las empresas industriales más grandes del país, puntualmente a las 8:20 de cada mañana se realiza una reunión general de producción. La reunión es dirigida por el jefe de planta, con apoyo de uno de los jefes de turno. Todos quienes tienen alguna responsabilidad sobre la producción, directa o indirectamente, están allí. También los responsables operativos de otras empresas que proveen materiales o servicios particulares, con los cuales se comparte la planificación a corto y largo plazo. La asistencia es sagrada. Si un responsable no puede es cubierto por su segundo de a bordo. En total son entre 25 y 30 personas.
La reunión es muy ejecutiva. Siguen un orden preestablecido y cada responsable reporta brevemente indicadores y novedades del día anterior, y novedades o eventos previstos para el mismo día. No se permiten discusiones ni debates. Si algún tema requiere más discusión o trabajo, se acuerda que los involucrados se reúnan por separado inmediatamente después de la reunión matinal. En menos de 20 minutos la reunión terminó. Todos los asuntos relacionados al funcionamiento de la planta para ese día, en todas las dimensiones relevantes, ya han sido compartidas con los jefes de todas las unidades, quienes a su vez informarán a sus respectivos equipos. Niveles de producción, paros para mantenimiento programado, tareas correctivas, indicadores de calidad, visitas a la planta, y cualquier otro asunto que afecte a o sea afectado por la actividad de la planta. Durante el resto del día no hace falta circular incontables correos electrónicos porque los temas son conversados en la reunión.
La reunión diaria de parados (o de pie)
Una importante empresa de desarrollo de software aplica para sus proyectos más grandes y complejos una metodología conocida como “gestión ágil”. Todos los días, pocos minutos antes de las 9 de la mañana, los miembros principales del equipo del proyecto –unas 10 personas– se reúnen para una breve puesta a punto. La reunión es algo singular: todos están parados, en un pequeño espacio abierto a metros de sus puestos de trabajo. La reunión no dura más de 10 minutos. El estar de pie garantiza que la reunión no se extienda más de lo imprescindiblemente necesario, de forma que las intervenciones de los participantes son precisas, van al grano y tienen poco desperdicio.
La reunión nunca se cambia de horario ni se cancela. Si alguien no asiste se la pierde. La reunión es principalmente para promover la coordinación entre partes del equipo que avanzan en paralelo. En turnos, cada participante comparte brevemente su avance en el proyecto desde la reunión del día anterior y su plan de trabajo para ese día; si es necesario, plantea las dificultades que se le hubieran presentado y consulta o pide apoyo a otros miembros del equipo. Cada vez que el entusiasmo por una discusión particular amenaza extender la reunión más allá de los 10 minutos pactados, las partes acuerdan continuar la conversación fuera de esta reunión.
El almuerzo de los viernes
Todos los viernes, poco antes del mediodía, la formal sala de reuniones de una prestigiosa firma de servicios profesionales se transforma en un comedor privado. Hace más de 10 años, cuando la empresa era todavía pequeña y no tan conocida, los cuatro o cinco socios principales decidieron que ajustarían sus agendas para un almuerzo informal juntos, todos los viernes. Sería una forma de mantenerse informados, tanto de los proyectos que cada uno de ellos lideraba, como de las iniciativas y desafíos que se iban presentando a la vida de la joven empresa. Al principio se impusieron que en cada reunión uno de ellos presentara un tema de discusión, en forma rotativa. Al cabo de un par de meses, cuando la primera ronda de temas se había agotado, acordaron no preocuparse tanto del contenido formal.
Actualmente concurren alrededor de una docena de socios principales. En general no hay agenda fija. Un almuerzo típico comienza con conversaciones triviales sobre actualidad o eventos de la semana; luego la conversación gira naturalmente hacia asuntos vinculados a la actividad de la empresa. Si algún socio ha participado recientemente en algún evento singular, relata sus impresiones; si leyó un libro o investigación de interés, comenta las conclusiones; si hay propuestas de trabajo en elaboración, las plantea a sus colegas, a modo de testeo preliminar. En ocasiones, cualquiera de los socios propone dedicar un almuerzo a presentar o discutir un tema particular. Unos minutos de cada almuerzo suelen ser aprovechados por el socio que ocupa la Dirección General para comentar novedades relevantes sobre la marcha general de la empresa. El tono es relajado y de intercambio constructivo.
A veces se comparte la reunión con uno o dos invitados: un cliente, un empresario exitoso, un jerarca de un organismo de gobierno, un colega de alguna de las empresas asociadas en el resto del mundo. El almuerzo no es obligatorio, pero casi todos intentan proteger ese espacio en sus agendas, salvo que estén fuera del país. Cuando un socio falta a un almuerzo, le queda una sensación de “me perdí algo”.
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